"明明都是为公司赚钱，为什么广告部门和电商部门总是互相扯皮？"这是无数互联网从业者的灵魂拷问。8月13日，小红书突然宣布组建大商业板块，由柯南出任总负责人，这一动作直指互联网行业长期存在的"部门墙"顽疾。
组织变革背后的效率困局
调整前的小红书商业体系，采用的是典型的"垂直烟囱"架构：商业化广告和电商交易两条业务线独立运行，各自拥有完整的产品、技术和运营团队。这种架构看似分工明确，实则暗藏效率陷阱。据内部人士透露，两个部门经常出现资源争夺、数据孤岛甚至业务摩擦的现象。
此次调整保留了商业部和交易部的一级部门设置，但通过设立大商业板块实现"横向打通"。相当于在两道平行赛道之间架起了立交桥，柯南扮演的正是"交通总指挥"角色。这种"纵向专业+横向协同"的矩阵式管理，正在成为互联网大厂的标配。
互联网公司的协同进化论
字节跳动早在2018年就拆除了"事业部围墙"，推行"大中台+小前台"模式；阿里近年力推"经营责任制"，要求各业务单元打破数据壁垒；腾讯更是将"连接一切"写入基因。这些尝试都在印证一个规律：当互联网进入存量竞争时代，组织协同力就是核心竞争力。
小红书此次调整有三个关键看点：一是人事安排上启用柯南这样兼具商业化和产品背景的复合型人才；二是在保持业务稳定前提下实施渐进式改革；三是从顶层设计上明确协同目标——既要流量变现效率，也要用户体验平衡。这种"手术刀式"的精准变革，或许能为行业提供新样本。
协同不是终点而是新起点
管理学大师德鲁克曾说："组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。"小红书这场组织变革的真正考验，不在于架构图的调整，而在于能否建立起跨部门协同的文化基因。当广告销售懂得为用户体验让步，当电商运营学会借力内容流量，这样的化学反应才是商业进化的高阶形态。
看看抖音电商的异军突起，想想快手商业化的艰难转型。小红书此刻选择让柯南执掌大商业板块，既是对过去"两条腿走路"模式的修正，更是面向未来商业生态的前瞻布局。毕竟在这个用户注意力稀缺的时代，唯有打破内部藩篱，才能在外部市场赢得先机。
